Minggu, 25 November 2012
Bab 6
Proyek
Manajemen Waktu
Proyek
Manajemen Waktu mencakup proses-proses yang diperlukan untuk memastikan
penyelesaian tepat waktu dari proyek. Gambar 6-1 memberikan gambaran proses
utama berikut dalam mengembangkan jadwal waktu proyek:
6.1 Kegiatan-Definisi
mengidentifikasi kegiatan khusus yang harus dilakukan untuk
menghasilkan
deliverable proyek berbagai.
6.2Kegiatan-Sequencing
mengidentifikasi dan mendokumentasikan dependensi interaktivitas.
6.3 Durasi
Kegiatan Memperkirakan-memperkirakan jumlah periode kerja yang akan
diperlukan
untuk menyelesaikan kegiatan individu.
6.4 Jadwal
urutan kegiatan Pengembangan-analisis, jangka waktu kegiatan, dan
kebutuhan
sumber daya untuk membuat jadwal proyek.
6,5 Jadwal
Pengendalian-pengendalian perubahan pada jadwal proyek.
Proses ini
berinteraksi satu sama lain dan dengan proses di bidang pengetahuan lain juga.
Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu atau
kelompok individu, berdasarkan kebutuhan proyek. Setiap proses umumnya terjadi
setidaknya sekali dalam setiap tahapan proyek.
Meskipun
proses yang disajikan di sini sebagai elemen diskrit dengan antarmuka
welldefined, dalam praktiknya mereka mungkin tumpang tindih dan berinteraksi
dengan cara yang tidak rinci di sini. Proses interaksi dibahas secara rinci
dalam Bab 3.
Pada
beberapa proyek, terutama yang kecil, urutan aktivitas, durasi kegiatan
memperkirakan, dan pengembangan jadwal yang begitu erat terkait bahwa mereka
dipandang sebagai suatu proses tunggal (misalnya, mereka mungkin dilakukan oleh
satu individu selama periode yang relatif singkat). Mereka disajikan di sini
sebagai proses yang berbeda karena alat dan teknik untuk masing-masing berbeda.
6.1 DEFINISI
KEGIATAN
Definisi
Kegiatan melibatkan mengidentifikasi dan mendokumentasikan kegiatan khusus yang
harus dilakukan untuk menghasilkan deliverable dan subdeliverables
diidentifikasi dalam Struktur Perincian Kerja (WBS). Implisit dalam proses ini
adalah kebutuhan untuk mendefinisikan kegiatan sehingga tujuan proyek akan
dipenuhi.
6.1.1
Masukan ke Definition Kegiatan
.1 Kerja
struktur rincian. WBS adalah masukan utama untuk definisi aktivitas
(Lihat
Bagian 5.3.3.1 untuk diskusi yang lebih rinci tentang WBS).
.2 Lingkup
pernyataan. Pembenaran proyek dan tujuan proyek yang terkandung
dalam
lingkup pernyataan harus dipertimbangkan secara eksplisit selama definisi
aktivitas
(Lihat
Bagian 5.2.3.1 untuk diskusi lebih rinci dari pernyataan lingkup).
.3
Historical informasi. Informasi historis (kegiatan apa yang sebenarnya
diperlukan
pada sebelumnya, proyek serupa) harus dipertimbangkan dalam menentukan proyek
kegiatan.
Kendala .4.
Kendala adalah faktor yang akan membatasi tim manajemen proyek yang
pilihan,
contoh akan penggunaan jangka waktu maksimum yang diinginkan aktivitas.
Asumsi .5.
Lihat Bagian 4.1.1.5.
.6 Ahli
penghakiman. Penilaian ahli dibahas dalam Bagian 5.1.2.2 dan 6.3.2.1.
6.1.2 Alat
dan Teknik untuk Definisi Kegiatan
.1
Dekomposisi. Dalam konteks proses Definisi Kegiatan, dekomposisi-
Posisi
melibatkan pengelompokan paket proyek pekerjaan menjadi lebih kecil, komponen
lebih mudah dikelola untuk memberikan kontrol manajemen yang lebih baik. Teknik
dekomposisi dijelaskan secara lebih rinci dalam Bagian 5.3.2.2. Perbedaan utama
antara dekomposisi di sini dan di Definisi Lingkup adalah bahwa output akhir di
sini digambarkan sebagai kegiatan bukan sebagai kiriman. WBS dan daftar
kegiatan biasanya dikembangkan secara berurutan, dengan WBS menjadi dasar untuk
pengembangan daftar kegiatan akhir. Di beberapa daerah aplikasi, WBS dan daftar
kegiatan yang dikembangkan secara bersamaan.
.2 Template.
Sebuah daftar kegiatan (dijelaskan pada Bagian 6.1.3.1), atau sebagian dari
daftar
kegiatan dari proyek sebelumnya, sering digunakan sebagai template untuk sebuah
proyek baru. Kegiatan dalam template juga dapat berisi daftar keterampilan
sumber daya dan jam yang diperlukan mereka usaha, identifikasi risiko,
deliverables diharapkan, dan informasi deskriptif lainnya.
6.1.3
Keluaran dari Definisi Kegiatan
.1 Kegiatan
daftar. Daftar kegiatan harus mencakup semua kegiatan yang akan dilakukan pada
proyek. Ini
harus diatur sebagai perpanjangan ke WBS untuk membantu memastikan bahwa
itu selesai,
dan bahwa hal itu tidak termasuk kegiatan yang tidak diperlukan sebagai
deskripsi dari masing-masing kegiatan untuk memastikan bahwa anggota tim proyek
akan memahami bagaimana pekerjaan yang harus dilakukan.
2 Mendukung
detail. Rinci pendukung untuk daftar kegiatan harus didokumentasikan
dan diatur
sesuai kebutuhan untuk memudahkan penggunaannya oleh manajemen proyek lainnya
proses.
Mendukung rinci harus selalu menyertakan dokumentasi dari semua identi-
fied asumsi
dan kendala. Jumlah detail tambahan bervariasi oleh appli-
kation
daerah.
.3 Update
kerusakan struktur Kerja. Dalam menggunakan WBS untuk mengidentifikasi kegiatan
diperlukan,
tim proyek dapat mengidentifikasi kiriman yang hilang, atau dapat menentukan
bahwa deskripsi diserahkan perlu diperjelas atau dikoreksi. Setiap pembaruan
tersebut harus tercermin dalam WBS dan dokumentasi terkait, seperti perkiraan
biaya. Pembaruan ini sering disebut perbaikan dan kemungkinan besar ketika
proyek melibatkan teknologi baru atau belum terbukti.
6.2 KEGIATAN
SEQUENCING
Kegiatan
Sequencing melibatkan mengidentifikasi dan mendokumentasikan interaktivitas
logis
hubungan.
Kegiatan harus diurutkan secara akurat untuk mendukung kemudian mengembangkan-
pemerintah
dari jadwal yang realistis dan dapat dicapai. Sequencing dapat dilakukan dengan
bantuan
komputer (misalnya, dengan menggunakan perangkat lunak manajemen proyek) atau
dengan
pengguna
teknik. Teknik manual sering lebih efektif pada lebih kecil proj-
cts dan pada
tahap awal yang lebih besar ketika detail kecil yang tersedia. Pedoman
dan teknik
otomatis juga dapat digunakan dalam kombinasi.
6.2.1
Masukan ke Sequencing Kegiatan
.1 Daftar
Kegiatan . Daftar aktivitas dijelaskan dalam Bagian 6.1.3.1.
Deskripsi
produk. Deskripsi produk dibahas dalam Bagian 5.1.1.1. Karakteristik produk
seringkali mempengaruhi aktivitas sequencing (misalnya, tata letak fisik pabrik
yang akan dibangun, subsistem antarmuka pada sebuah proyek software). Sementara
efek ini sering terlihat dalam daftar kegiatan, deskripsi produk umumnya harus
ditinjau untuk memastikan akurasi.
Wajib
dependensi. Dependensi wajib adalah mereka yang melekat
dalam sifat
pekerjaan yang dilakukan. Mereka sering melibatkan keterbatasan fisik.
(Pada proyek
konstruksi, adalah mustahil untuk mendirikan suprastruktur sampai setelah
yayasan
telah dibangun, pada proyek elektronik, prototipe harus dibangun
sebelum
dapat diuji.) dependensi Wajib juga disebut logika keras.
.4
Discretionary dependensi. Dependensi Discretionary adalah mereka yang
didefinisikan
oleh tim manajemen proyek. Mereka harus digunakan dengan hati-hati (dan
didokumentasikan), karena mereka dapat membatasi pilihan penjadwalan nanti.
Dependensi Discretionary biasanya didefinisikan berdasarkan pengetahuan:
■ "Praktik terbaik" dalam
area aplikasi tertentu.
■ Beberapa aspek yang tidak biasa
dari proyek mana urutan tertentu yang diinginkan, bahkan
meskipun ada
urutan lain yang dapat diterima.
Dependensi
Discretionary juga dapat disebut logika disukai, logika preferensial, atau
logika lembut.
.5 Eksternal
dependensi. Dependensi eksternal adalah mereka yang melibatkan hubungan-
kapal antara
kegiatan proyek dan kegiatan non proyek. Sebagai contoh, kegiatan pengujian
dalam proyek perangkat lunak mungkin tergantung pada pengiriman perangkat keras
dari sumber eksternal, atau dengar pendapat lingkungan mungkin perlu diadakan
sebelum persiapan lokasi dapat dimulai pada proyek konstruksi.
.6
Milestones. Peristiwa Milestone perlu menjadi bagian dari kegiatan sekuensing
untuk menjamin
bahwa
persyaratan untuk memenuhi tonggak (s) terpenuhi.
6.2.2 Alat
dan Teknik untuk Sequencing Kegiatan
.1 Metode Precedence
diagram (PDM). Ini adalah metode membangun proyek
jaringan
diagram yang menggunakan kotak atau persegi panjang (node) untuk mewakili
kegiatan dan
menghubungkan
mereka dengan panah yang menunjukkan dependensi (lihat juga Bagian 6.2.3.1).
Gambar 6-2
menunjukkan logika diagram jaringan sederhana digambar dengan menggunakan PDM.
Teknik ini
juga disebut
kegiatan-on-node (AON) dan merupakan metode yang digunakan oleh proyek yang
paling man-
pengelolaan
paket perangkat lunak. PDM dapat dilakukan secara manual atau komputer.
Ini mencakup
empat jenis hubungan ketergantungan atau didahulukan:
■ Finish-to-start-inisiasi pekerjaan
pengganti tergantung pada
penyelesaian
karya pendahulunya.
■ Finish-to-finish-penyelesaian
pekerjaan pengganti tergantung pada
penyelesaian
karya pendahulunya.
■ Mulai-to-start-inisiasi pekerjaan
pengganti tergantung pada
inisiasi
karya pendahulunya.
■ Mulai-to-finish-penyelesaian
penggantinya adalah tergantung pada diprakarsai-
asi dari
pendahulunya.
Dalam PDM,
finish-to-start adalah jenis yang paling umum digunakan dari hubungan logis.
Start-to-finish
hubungan yang jarang digunakan, dan kemudian biasanya hanya oleh profe-
sional
penjadwalan insinyur. Menggunakan start-to-start, finish-ke-akhir, atau
mulai-ke-akhir
hubungan
dengan perangkat lunak manajemen proyek dapat menghasilkan hasil yang tidak
diharapkan,
karena jenis
hubungan belum konsisten dilaksanakan.
2 Metode
diagram Panah (ADM). Metode ini membangun proyek-net
diagram
kerja menggunakan panah untuk mewakili kegiatan dan menghubungkan mereka pada
node untuk menunjukkan ketergantungan mereka (lihat juga Bagian 6.2.3.1).
Gambar 6-3 menunjukkan logika diagram jaringan sederhana digambar dengan
menggunakan ADM. Teknik ini juga disebut activityon-panah (AOA) dan, meskipun kurang
lazim dibanding PDM, masih merupakan teknik pilihan di beberapa area aplikasi.
ADM menggunakan hanya finis-to-start ketergantungan dan mungkin memerlukan
penggunaan kegiatan dummy untuk mendefinisikan semua hubungan logis dengan
benar. ADM dapat dilakukan secara manual atau komputer.
3.
Metode diagram Bersyarat. Diagram teknik seperti Grafis
Evaluasi dan
Teknik Ulasan (Gert) dan Dinamika Sistem model memungkinkan
untuk
kegiatan nonsequential seperti loop (misalnya, tes yang harus diulang lebih
dari sekali)
atau kondisional cabang (misalnya, update desain yang hanya diperlukan jika
pemeriksaan
mendeteksi kesalahan). Baik PDM atau ADM memungkinkan loop atau kondisional
cabang.
4. Jaringan
template. Standar jaringan dapat digunakan untuk mempercepat persiapan-
tion dari
diagram jaringan proyek. Mereka dapat mencakup seluruh proyek atau hanya
sebagian dari itu. Bagian dari jaringan yang sering disebut sebagai subnet atau
fragnets. Subnet sangat berguna ketika proyek mencakup fitur identik atau
hampir identik beberapa, seperti lantai pada gedung perkantoran bertingkat
tinggi, uji klinis pada sebuah proyek penelitian farmasi, modul program pada
sebuah proyek perangkat lunak, atau fase start-up dari perkembangan proyek.
6.2.3
Keluaran dari Sequencing Kegiatan
1.
Proyek diagram jaringan. Proyek diagram jaringan adalah menampilkan
skematik
proyek
kegiatan dan hubungan logis (ketergantungan) di antara mereka. Gambar-
ures 6-2 dan
6-3 menggambarkan dua pendekatan yang berbeda untuk menggambar sebuah proyek bersih-
bekerja
diagram. Sebuah diagram jaringan proyek dapat diproduksi secara manual atau
pada
komputer.
Ini mungkin termasuk rincian proyek penuh, atau memiliki satu atau lebih
ringkasan kegiatan-
ities
(tempat tidur gantung). Diagram harus disertai dengan narasi ringkasan
yang
menggambarkan pendekatan sequencing dasar. Setiap urutan biasa harus
sepenuhnya
dijelaskan.
Sebuah
diagram jaringan proyek sering disebut sebagai bagan PERT. Secara historis PERT
(Program Evaluasi dan Teknik Review) adalah jenis tertentu diagram jaringan
(lihat juga Bagian 6.4.2.1).
2. Daftar
Kegiatan update .Dalam banyak cara yang sama bahwa proses kegiatan definisi
dapat
menghasilkan update ke WBS, persiapan diagram jaringan proyek dapat
mengungkapkan contoh di mana suatu kegiatan harus dibagi atau didefinisikan
kembali untuk diagram hubungan logis yang benar.
6.3 KEGIATAN
DURASI ESTIMASI
Kegiatan
estimasi durasi adalah proses mengambil informasi mengenai lingkup proyek
dan sumber
daya dan kemudian berkembang untuk jangka waktu input ke jadwal. masukan
untuk
perkiraan durasi biasanya berasal dari orang atau kelompok lain
tim proyek
yang paling akrab dengan sifat dari suatu aktivitas tertentu. The estimasi
pasangan
sering semakin diuraikan, dan proses mempertimbangkan kualitas dan
ketersediaan
data masukan. Dengan demikian, perkiraan tersebut dapat diasumsikan progresif-
sively lebih
akurat dan kualitas yang dikenal. Orang atau kelompok pada proyek
Tim yang
paling akrab dengan sifat dari suatu aktivitas tertentu harus membuat, atau
setidaknya
menyetujui, estimasi.
Memperkirakan
jumlah periode kerja yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan akan
sering
membutuhkan pertimbangan waktu berlalu juga. Misalnya, jika "beton
curing
"akan memerlukan empat hari waktu berlalu, mungkin memerlukan dua sampai
empat
kerja
periode, berdasarkan pada) yang hari minggu itu dimulai, dan b) apakah atau
tidak
hari pekan
diperlakukan sebagai periode kerja. Kebanyakan komputerisasi penjadwalan soft-
gudang akan
menangani masalah ini dengan menggunakan alternatif pekerjaan-periode kalender.
Durasi
proyek secara keseluruhan juga dapat diperkirakan dengan menggunakan alat dan
teknik yang disajikan di sini, tetapi lebih tepat dihitung sebagai output dari
jadwal pembangunan (dijelaskan dalam Bagian 6.4). Tim proyek dapat
mempertimbangkan durasi proyek distribusi probabilitas (menggunakan teknik
probabilistik) atau sebagai perkiraan singlepoint (menggunakan teknik
deterministik).
6.3.1
Masukan untuk Durasi Kegiatan Memperkirakan
1 Kegiatan
daftar. Daftar aktivitas dijelaskan dalam Bagian 6.1.3.1.
Kendala .
2. Kendala
yang dijelaskan dalam Bagian 6.1.1.4.
Asumsi
3. Asumsi
dijelaskan dalam Bagian 4.1.1.5. Sebuah contoh akan
akan
melaporkan periode selama proyek yang bisa mendikte jangka waktu maksimum,
yaitu, dua periode pelaporan.
4.
Persyaratan Sumber Daya. Kebutuhan sumber daya yang dijelaskan dalam Bagian
7.1.3.1.
Lamanya
kegiatan yang paling akan sangat dipengaruhi oleh sumber daya
ditugaskan
kepada mereka. Misalnya, dua orang yang bekerja bersama-sama mungkin dapat
menyelesaikan
kegiatan desain dalam setengah waktu yang dibutuhkan baik dari mereka secara
individu,
sementara
orang bekerja setengah waktu pada aktivitas yang umumnya akan memakan waktu
setidaknya dua kali
waktu
sebanyak sebagai orang yang sama bekerja penuh waktu. Namun, sebagai tambahan
sumber daya
ditambahkan, proyek dapat mengalami kelebihan komunikasi, yang
mengurangi
produktivitas dan menyebabkan produksi untuk meningkatkan proporsional kurang
dari
peningkatan
sumber daya.
5. Kemampuan
Sumber Daya. Lamanya kegiatan yang paling signifikan akan influ-
enced oleh
kemampuan sumber daya manusia dan materi yang ditugaskan kepada mereka.
Misalnya,
jika keduanya ditugaskan penuh waktu, anggota staf senior pada umumnya dapat
diharapkan
untuk menyelesaikan aktivitas yang diberikan dalam waktu kurang dari anggota
staf junior.
6.
Historical informasi. Sejarah informasi tentang jangka waktu kemungkinan banyak
kucing-
egories
kegiatan sering tersedia dari satu atau lebih dari sumber-sumber berikut:
■ file-satu proyek atau lebih dari
organisasi yang terlibat dalam proyek tersebut dapat
memelihara
catatan dari hasil proyek sebelumnya yang cukup rinci untuk membantu dalam
mengembangkan perkiraan durasi. Di beberapa area aplikasi, anggota tim individu
dapat mempertahankan catatan tersebut.
■ durasi Commercial memperkirakan
informasi database-historis sering
tersedia
secara komersial. Database ini cenderung sangat berguna ketika
jangka waktu
kegiatan tidak didorong oleh isi pekerjaan yang sebenarnya (misalnya, berapa
lama
dibutuhkan
beton untuk menyembuhkan, berapa lama sebuah instansi pemerintah biasanya
diperlukan untuk
menanggapi
beberapa jenis permintaan).
■ Proyek Tim pengetahuan anggota
individu dari tim proyek mungkin
ingat
actuals sebelumnya atau perkiraan. Sementara ingatan tersebut mungkin
berguna,
mereka umumnya jauh lebih dapat diandalkan dibandingkan hasil didokumentasikan.
7.
Diidentifikasi risiko. Tim proyek menganggap informasi mengenai risiko yang
teridentifikasi (lihat
Bagian 11.2)
ketika memproduksi perkiraan durasi aktivitas, karena risiko (baik
ancaman atau
peluang) dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap durasi. Proyek
Tim
menganggap sejauh mana efek dari risiko termasuk dalam baseline
durasi
perkiraan untuk setiap kegiatan, termasuk risiko dengan probabilitas tinggi
atau
dampak.
6.3.2 Alat
dan Teknik untuk Kegiatan Durasi Estimatin
1.
Ahli penghakiman. Penilaian ahli dijelaskan dalam Bagian 5.1.2.2. Jangka waktu
seringkali sulit untuk memperkirakan karena sejumlah faktor yang dapat
mempengaruhi mereka (misalnya, sumber daya tingkat, produktivitas sumber daya).
Ahli penghakiman dipandu oleh informasi historis harus digunakan bila
memungkinkan. Jika keahlian tersebut tidak tersedia, estimasi secara inheren tidak
pasti dan berisiko (lihat Bab 11, Proyek Manajemen Risiko).
2.
Memperkirakan analog. Estimasi analog, juga disebut top-down estimasi, berarti
menggunakan durasi yang sebenarnya dari kegiatan, sebelumnya sama sebagai dasar
untuk memperkirakan durasi kegiatan masa depan. Hal ini sering digunakan untuk
memperkirakan durasi proyek ketika ada jumlah terbatas informasi rinci tentang
proyek (misalnya, dalam fase awal). Estimasi analog adalah bentuk penilaian
ahli (dijelaskan dalam Bagian 6.3.2.1).
Estimasi
analog yang paling dapat diandalkan ketika) kegiatan sebelumnya adalah sim-
ILAR
sebenarnya dan bukan hanya dalam penampilan, dan b) individu mempersiapkan
estimasi
pasangan
memiliki keahlian yang dibutuhkan.
3.Quantitatively
berdasarkan jangka waktu. Jumlah yang akan dilakukan untuk setiap spesifik
kerja
kategori (yaitu, jumlah gambar, meter kabel, ton baja, dll) ditentukan oleh
upaya rekayasa / desain, bila dikalikan dengan tingkat produktivitas satuan
(misalnya, jam per gambar, meter kabel per jam, dll ), dapat digunakan untuk
memperkirakan durasi kegiatan.
4.reserve
waktu (contingency). Tim proyek dapat memilih untuk menggabungkan unit tambahan
Waktu
nasional frame, disebut waktu cadangan, kontingensi, atau buffer, yang dapat
ditambahkan ke
durasi
kegiatan atau tempat lain dalam jadwal sebagai pengakuan risiko jadwal.
Kali ini
cadangan dapat menjadi persentase dari perkiraan durasi, atau tetap
jumlah
periode kerja. Waktu cadangan nantinya bisa dikurangi atau dihilangkan, seperti
informasi
yang lebih akurat tentang proyek telah tersedia. Seperti cadangan waktu
harus
didokumentasikan bersama dengan data lainnya dan asumsi
6.3.3
Keluaran dari Durasi Kegiatan Memperkirakan
1. Perkiraan
Kegiatan durasi. Kegiatan perkiraan durasi bersifat kuantitatif menilai-
ments dari
jumlah kemungkinan periode kerja yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan
aktivitas.
Kegiatan
perkiraan durasi harus selalu menyertakan beberapa indikasi dari berbagai hasil
yang mungkin. Sebagai contoh:
■ 2 minggu ± 2 hari untuk menunjukkan
bahwa kegiatan akan memakan waktu minimal delapan hari dan
tidak lebih
dari dua belas (dengan asumsi pekan kerja lima hari).
■ 15 persen kemungkinan melebihi tiga
minggu untuk menunjukkan tinggi proba-
bility-85
persen-bahwa kegiatan tersebut akan memakan waktu tiga minggu atau kurang.
Bab 11
tentang Manajemen Risiko Proyek mencakup diskusi yang lebih rinci memperkirakan
ketidakpastian.
2. Dasar
perkiraan. Asumsi yang dibuat dalam mengembangkan perkiraan harus doc-
umented.
3. Kegiatan
daftar pembaruan. Kegiatan update daftar dijelaskan dalam Bagian 6.2.3.2.
6.4 JADWAL
PEMBANGUNAN
Jadwal
pembangunan berarti menentukan mulai dan selesai tanggal untuk proyek-activ
ities. Jika
tanggal awal dan akhir yang tidak realistis, maka proyek tidak mungkin
selesai
sesuai jadwal. Proses pengembangan jadwal seringkali harus iter-
diciptakan
(bersama dengan proses yang memberikan masukan, terutama durasi memperkirakan
dan biaya
estimasi) sebelum penentuan jadwal proyek.
6.4.1
Masukan untuk Jadwal Pembangunan
1. Proyek
jaringan diagram. Proyek diagram jaringan dijelaskan dalam Bagian
6.2.3.1.
2. Kegiatan
perkiraan durasi. Kegiatan perkiraan durasi dijelaskan dalam Bagian
6.3.3.1.
3. Kebutuhan
sumber daya. Kebutuhan sumber daya yang dijelaskan dalam Bagian 6.3.1.4.
4. Sumber
daya kolam renang deskripsi. Pengetahuan tentang apa yang sumber daya akan
tersedia pada apa
kali dan
dalam apa pola yang diperlukan untuk pengembangan jadwal. Misalnya,
sumber daya
bersama atau kritis bisa sangat sulit untuk menjadwalkan sejak mereka berhasil-
Kemampuan
mungkin sangat bervariasi. Jumlah detail dan tingkat kekhususan dalam
deskripsi
kolam sumber daya akan bervariasi. Sebagai contoh, seseorang hanya perlu tahu
bahwa
dua
konsultan akan tersedia dalam kerangka waktu tertentu untuk awal
jadwal
pengembangan proyek konsultasi. Jadwal akhir untuk hal yang sama
proyek,
bagaimanapun, mengidentifikasi mana konsultan khusus akan tersedia.
5. Kalender.
Proyek dan sumber daya kalender mengidentifikasi periode ketika pekerjaan
diperbolehkan. Kalender proyek mempengaruhi semua sumber daya (misalnya,
beberapa proyek akan bekerja hanya selama jam kerja normal, sementara yang lain
akan bekerja tiga shift penuh). Sebuah hari kerja lima hari adalah contoh dari
penggunaan kalender. Kalender sumber daya mempengaruhi sumber daya yang
spesifik atau kategori sumber daya (misalnya, anggota tim proyek mungkin pada
vaca-
tion atau
dalam program pelatihan, sebuah kontrak kerja dapat membatasi pekerja tertentu
untuk cer-
pertahankan
hari dalam seminggu).
6. Kendala.
Kendala adalah faktor yang akan membatasi pilihan manajemen proyek tim. Ada dua
kategori utama dari kendala waktu dipertimbangkan selama pengembangan jadwal:
■ tanggal dipaksakan tanggal-mulai
dikenakan pada kegiatan atau selesai dapat digunakan untuk
membatasi
awal atau akhir untuk terjadi baik tidak lebih awal dari tanggal yang
ditentukan atau tidak
selambat-lambatnya
tanggal yang ditentukan. Sementara keempat kendala tanggal biasanya
memanfaatkan-
mampu dalam
perangkat lunak manajemen proyek, yang "Mulai ada Sebelumnya Than"
dan "Finish No Nanti Dari" kendala yang paling sering digunakan. Khas
menggunakan kendala saat ini meliputi situasi seperti jendela pasar pada
teknologi-
nology
proyek, cuaca pembatasan pada kegiatan di luar ruangan, pemerintah-man-
tanggal
sesuai dengan rehabilitasi lingkungan, penyampaian materi dari pihak tidak
diwakili dalam jadwal proyek, dll
■ Kunci peristiwa atau besar
tonggak-penyelesaian kiriman tertentu dengan spec-
tanggal
ified dapat diminta oleh sponsor proyek, pelanggan proyek, atau
pemangku
kepentingan lainnya. Setelah dijadwalkan, tanggal-tanggal tersebut menjadi
diharapkan dan sering dapat dipindahkan hanya dengan kesulitan besar.
Milestones juga dapat digunakan untuk indi-
cate
interface dengan pekerjaan di luar proyek. Pekerjaan tersebut biasanya tidak
dalam database proyek, dan tonggak dengan tanggal kendala dapat menyediakan
antarmuka yang sesuai jadwal.
7. Asumsi.
Lihat Bagian 4.1.1.5.
8. Memimpin
dan lags. Salah satu dependensi mungkin memerlukan spesifikasi memimpin atau
lag untuk
secara akurat menentukan hubungan. Contoh dari lag: mungkin ada
keinginan
untuk menjadwalkan penundaan dua minggu (lag) antara memesan peralatan
dan
menginstal atau menggunakannya. Contoh dari memimpin, dalam ketergantungan
finish-to-start
dengan memimpin
sepuluh hari: kegiatan penggantinya dimulai sepuluh hari sebelum pendahulunya
telah
selesai.
9. Risiko
rencana pengelolaan. Rencana manajemen risiko dibahas dalam 11.1.3.
10. Kegiatan
atribut. Atribut dari tanggung jawab kegiatan-termasuk (yaitu, yang
akan
melakukan pekerjaan), wilayah geografis atau bangunan (di mana pekerjaan harus
dilakukan),
dan jenis kegiatan (misalnya, ringkasan atau detail)-sangat penting bagi
lanjut
seleksi dan penyortiran dari kegiatan yang direncanakan dengan cara yang nyaman
bagi pengguna. WBS klasifikasi juga merupakan atribut penting yang memungkinkan
aktivitas yang berguna memesan dan menyortir.
6.4.2 Alat
dan Teknik untuk Pengembangan Jadwal
.1
Matematika analisis. Analisis matematis melibatkan perhitungan teoritis
awal dan
akhir dan selesai tanggal untuk semua kegiatan proyek tanpa memperhatikan
batasan sumber daya kolam renang. Tanggal yang dihasilkan tidak jadwal,
melainkan menunjukkan periode waktu di mana aktivitas dapat dijadwalkan batas
sumber daya yang diberikan dan kendala lain yang dikenal. Teknik yang paling
dikenal luas analisis matematis adalah:
■ Jalur Metode Kritis
(CPM)-menghitung, awal dan akhir tunggal deterministik
mulai dan
selesai tanggal untuk setiap kegiatan berdasarkan tertentu, jaringan sekuensial
logika dan
perkiraan durasi tunggal. Fokus CPM menghitung float ke
menentukan
kegiatan memiliki fleksibilitas penjadwalan sedikit. Yang mendasari
Algoritma
BPT sering digunakan dalam jenis lain dari analisis matematis.
■ grafis Evaluasi dan Review Teknik
(Gert)-memungkinkan untuk probabilistik
pengobatan
baik logika jaringan dan perkiraan durasi aktivitas (misalnya, beberapa
kegiatan
yang tidak dapat dilakukan sama sekali, beberapa mungkin dilakukan hanya
sebagian,
dan
lain-lain dapat dilakukan lebih dari sekali).
■ Program Evaluasi dan Teknik Review
(PERT)-menggunakan rata-rata tertimbang
durasi
memperkirakan untuk menghitung durasi aktivitas. Meskipun ada permukaan
perbedaan,
PERT berbeda dari CPM terutama karena menggunakan distribusi ini
berarti (nilai
yang diharapkan) bukan perkiraan yang paling mungkin awalnya digunakan dalam
CPM (lihat
Gambar 6-4). PERT sendiri jarang digunakan saat ini.
.2 Durasi
kompresi. Kompresi durasi adalah kasus khusus dari matematika
analisis
yang mencari cara untuk mempersingkat jadwal proyek tanpa mengubah lingkup
proyek (misalnya, untuk memenuhi tanggal yang ditetapkan atau tujuan jadwal
lainnya). Kompresi durasi meliputi teknik seperti:
■ Menerjang-di mana biaya dan jadwal
pengorbanan dianalisis untuk menentukan
bagaimana,
jika sama sekali, untuk mendapatkan jumlah terbesar dari kompresi untuk sedikit
satuan-
jiwa biaya.
Menerjang tidak selalu menghasilkan alternatif dan sering
Hasil dalam
biaya meningkat.
■ Cepat pelacakan-melakukan kegiatan
secara paralel yang biasanya akan dilakukan dalam
urutan
(misalnya, mulai menulis kode pada sebuah proyek software sebelum desain
selesai,
atau mulai membangun fondasi untuk pengolahan minyak bumi
tanaman
sebelum titik rekayasa 25 persen tercapai). Cepat pelacakan sering
hasil
pengerjaan ulang dan biasanya meningkatkan risiko.
Simulasi .3.
Simulasi melibatkan menghitung jangka waktu beberapa proyek dengan dif-
ferent set
asumsi aktivitas. Teknik yang paling umum adalah Monte Carlo Analisis, di mana
distribusi hasil kemungkinan didefinisikan untuk setiap kegiatan dan digunakan
untuk menghitung distribusi hasil kemungkinan untuk total proyek (lihat juga
Bagian 11.4.2.4). Selain itu, apa-jika analisis dapat dibuat dengan menggunakan
jaringan logika untuk mensimulasikan skenario yang berbeda, seperti menunda
pengiriman komponen utama, memperpanjang jangka waktu rekayasa tertentu, atau
memperkenalkan faktor eksternal (seperti pemogokan, atau perubahan dalam proses
perijinan) . Hasil dari apa-jika simulasi dapat digunakan untuk menilai
kelayakan dari jadwal dalam kondisi yang sulit, dan dalam mempersiapkan rencana
kontinjensi / penanggulangan untuk mengatasi atau mengurangi dampak dari
situasi yang tidak terduga.
4. Sumber
daya meratakan heuristik. Analisis matematis sering menghasilkan awal
awal-awal
jadwal yang membutuhkan lebih banyak sumber daya selama periode waktu tertentu
dibandingkan
tersedia,
atau membutuhkan perubahan dalam tingkat sumber daya yang tidak dikelola.
Heuristik,
seperti, "Mengalokasikan sumber daya yang langka untuk kegiatan jalur
kritis pertama," bisa
diterapkan
untuk mengembangkan jadwal yang mencerminkan kendala tersebut. sumber daya
meratakan
sering
menghasilkan durasi proyek yang lebih panjang dari jadwal awal.
Teknik ini
kadang-kadang disebut metode berbasis sumber daya, terutama ketika
diimplementasikan
dengan optimasi komputerisasi. Sumber daya realokasi dari non-
penting
untuk kegiatan kritis adalah cara yang umum untuk membawa jadwal kembali, atau
sebagai
sedekat
mungkin, untuk awalnya ditujukan durasi keseluruhan. pemanfaatan
jam
diperpanjang, akhir pekan, atau pergeseran beberapa juga harus dipertimbangkan
untuk mengurangi
dengan
jangka waktu kegiatan kritis. Produktivitas meningkat didasarkan pada
penggunaan dif-
beda
teknologi dan / atau mesin (misalnya, pengelasan otomatis, pipa listrik
pemotong,
dll) merupakan cara lain untuk mempersingkat jangka waktu yang telah
memperpanjang-pra
liminaris
jadwal. Pelacakan Bahkan, jika mungkin (seperti yang dijelaskan dalam Bagian
6.4.2.2), adalah
cara lain
untuk mengurangi durasi proyek secara keseluruhan. Beberapa proyek mungkin
memiliki
terbatas dan
kritis sumber daya proyek, yang mengharuskan sumber daya ini akan dijadwalkan
dalam
membalikkan
dari proyek berakhir tanggal, ini dikenal sebagai alokasi sumber daya terbalik
penjadwalan.
Rantai penting adalah teknik yang mengubah jadwal proyek untuk
account
untuk sumber daya yang terbatas.
5. Perangkat
lunak manajemen proyek. Proyek perangkat lunak manajemen secara luas digunakan
untuk
membantu
pengembangan jadwal. Perangkat lunak lain mungkin mampu berinteraksi
secara
langsung atau tidak langsung dalam diri mereka sendiri, atau dengan perangkat
lunak lain, untuk melaksanakan
persyaratan
bidang pengetahuan lainnya. Produk-produk mengotomatisasi perhitungan
analisis matematis
dan meratakan sumber daya, dan dengan demikian memungkinkan untuk pertimbangan
cepat alternatif jadwal banyak. Mereka juga banyak digunakan untuk mencetak
atau menampilkan output dari pengembangan jadwal.
6. Coding
struktur. Kegiatan harus memiliki struktur coding yang akan memungkinkan
menyortir
dan / atau pencabutan berdasarkan atribut yang berbeda ditugaskan untuk
kegiatan, seperti tanggung jawab, wilayah geografis atau bangunan, fase proyek,
tingkat jadwal, jenis kegiatan, dan klasifikasi WBS.
6.4.3
Keluaran dari Pengembangan Jadwal
1. Proyek
jadwal. Jadwal proyek mencakup setidaknya mulai direncanakan dan diharapkan
menyelesaikan
tanggal untuk setiap kegiatan. (Catatan:.. Jadwal proyek masih awal sampai
tugas sumber daya telah dikonfirmasi ini biasanya akan terjadi
selambat-lambatnya penyelesaian Rencana Pembangunan Proyek, Bagian 4.1)
Jadwal
proyek dapat disajikan dalam bentuk ringkasan (jadwal master),
atau secara
rinci. Meskipun dapat disajikan dalam bentuk tabel, itu lebih sering pra-
sented
grafis, menggunakan salah satu atau lebih dari format berikut:
■ diagram jaringan Proyek dengan
informasi tanggal ditambahkan (lihat Gambar 6-5). ini
grafik
biasanya menunjukkan baik logika proyek dan jalur kritis proyek kegiatan-
ities (lihat
Bagian 6.2.3.1 untuk informasi lebih lanjut tentang diagram jaringan proyek).
■ Bar grafik, grafik Gantt juga
disebut (lihat Gambar 6-6), mulai menunjukkan aktivitas dan
tanggal
berakhir, serta jangka waktu yang diharapkan, dan kadang-kadang menampilkan
dependensi.
Mereka
relatif mudah dibaca, dan sering digunakan dalam manajemen pra-
sentations.
■ Milestone grafik (lihat Gambar 6-7)
mirip dengan bar chart, tetapi hanya mengidentifikasi
awal
terjadwal atau penyelesaian penyerahan utama dan kunci eksternal antar-
wajah.
2.
Pendukung detail. Mendukung detail untuk jadwal proyek mencakup setidaknya doc-
umentation
dari semua asumsi diidentifikasi dan kendala. Jumlah addi-
rinci
internasional bervariasi berdasarkan wilayah aplikasi. Sebagai contoh:
■ Pada proyek konstruksi, maka
kemungkinan besar akan termasuk barang-barang seperti sumber daya
histogram,
proyeksi arus kas, dan ketertiban dan jadwal pengiriman.
■ Pada proyek elektronik, maka
kemungkinan besar akan termasuk histogram sumber daya saja.
Informasi
yang sering diberikan sebagai pendukung rinci meliputi, tetapi tidak lim-
ited ke:
■ Kebutuhan sumberdaya oleh periode
waktu, seringkali dalam bentuk sumber daya histo-
gram.
■ Alternatif jadwal (misalnya, kasus
terbaik atau terburuk, sumber daya diratakan atau tidak,
dengan atau
tanpa tanggal yang ditetapkan).
■ cadangan kontingensi Jadwal (lihat
Bagian 11.4).
3. Jadwal
rencana pengelolaan. Sebuah rencana pengelolaan jadwal mendefinisikan bagaimana
perubahan jadwal akan dikelola. Ini mungkin formal atau informal, sangat rinci
atau luas dibingkai, berdasarkan pada kebutuhan proyek. Ini adalah elemen anak
dari rencana proyek secara keseluruhan (lihat Bagian 4.1).
4. Sumber
daya persyaratan pembaruan. Sumber daya update meratakan mungkin memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap perkiraan awal kebutuhan sumber daya.
6.5 JADWAL
KONTROL
Jadwal
kontrol berkaitan dengan) yang mempengaruhi faktor-faktor yang membuat jadwal
perubahan
untuk memastikan bahwa perubahan yang disepakati, b) menentukan bahwa
jadwal telah
berubah, dan c) mengelola perubahan yang sebenarnya kapan dan karena mereka
terjadi.
Jadwal kontrol harus benar-benar terintegrasi dengan kontrol lainnya
proses,
seperti yang dijelaskan dalam Bagian 4.3, Integrated Change Control.
6.5.1
Masukan untuk Jadwal Kontrol
1. Proyek
jadwal. Jadwal proyek dijelaskan dalam Bagian 6.4.3.1. itu
disetujui
jadwal proyek, yang disebut dasar jadwal (yang harus layak secara teknis dan
dalam hal sumber daya), adalah komponen dari rencana proyek yang dijelaskan
dalam Bagian 4.1.3.1. Ini menyediakan dasar untuk pengukuran dan pelaporan
kinerja jadwal.
2. Kinerja
laporan. Kinerja laporan, dibahas dalam Bagian 10.3.3.1, memberikan
informasi
tentang kinerja jadwal, seperti yang direncanakan tanggal telah terpenuhi dan
yang belum. Laporan kinerja juga dapat mengingatkan tim proyek untuk isu-isu
yang dapat menyebabkan masalah di masa depan.
3. mengubah
permintaan. Permintaan perubahan dapat terjadi dalam banyak bentuk-lisan atau
tertulis,
langsung
atau tidak langsung, eksternal atau internal dimulai, dan secara hukum wajib
atau opsional. Perubahan mungkin memerlukan memperpanjang jadwal atau
memungkinkan percepatan itu (lihat Bagian 4.3.1.3).
4. jadwal
rencana pengelolaan. Rencana pengelolaan jadwal dijelaskan dalam Bagian
6.4.3.3.
6.5.2 Alat
dan Teknik Pengendalian Jadwal
1. Jadwal
perubahan sistem kendali. Sebuah perubahan jadwal sistem kontrol mendefinisikan
prosedur
dimana jadwal proyek dapat diubah. Ini mencakup dokumen, sistem pelacakan, dan
tingkat persetujuan yang diperlukan untuk perubahan otorisasi. Jadwal perubahan
kontrol harus diintegrasikan dengan sistem kontrol perubahan yang terintegrasi
dijelaskan dalam Bagian 4.3.
2.
Pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja teknik seperti yang
dijelaskan
dalam Bagian 10.3.2 bantuan untuk menilai besarnya setiap variasi yang
memang
terjadi. Suatu bagian penting dari pengendalian jadwal adalah untuk memutuskan
apakah jadwal variabel-
asi
membutuhkan tindakan korektif. Misalnya, penundaan besar pada noncritical
Kegiatan
mungkin memiliki sedikit efek pada proyek secara keseluruhan, sementara
penundaan jauh lebih singkat
pada
kegiatan kritis atau dekat-kritis mungkin memerlukan tindakan segera.
3.
Tambahan perencanaan. Beberapa proyek berjalan tepat sesuai rencana. calon
Perubahan
mungkin memerlukan estimasi durasi aktivitas baru atau direvisi, aktivitas
dimodifikasi
urutan, atau
analisis jadwal alternatif.
4. Proyek perangkat
lunak manajemen. Proyek perangkat lunak manajemen dijelaskan dalam Sec-
tion
6.4.2.5. Kemampuan perangkat lunak manajemen proyek untuk melacak tanggal yang
direncanakan dibandingkan tanggal yang sebenarnya dan untuk meramalkan efek
dari perubahan jadwal, nyata atau potensial, membuatnya menjadi alat yang
berguna untuk pengendalian jadwal.
5. Varians
analisis. Kinerja analisis varians selama jadwal-mon-
Proses
itoring merupakan elemen kunci untuk mengontrol waktu. Membandingkan tanggal
target dengan
start aktual
/ perkiraan dan tanggal selesai menyediakan informasi yang berguna untuk
deteksi
penyimpangan
dan untuk implementasi solusi korektif dalam kasus penundaan.
Varians
mengapung juga merupakan komponen penting untuk mengevaluasi perencanaan proyek
Waktu-kinerja.
Perhatian khusus harus diberikan kepada kritis dan subkritis
kegiatan
(yaitu, menganalisis sepuluh jalur subkritis, dalam urutan menaik float).
6.5.3
Keluaran dari Control Jadwal
1.
Jadwal update. Pembaruan jadwal modifikasi jadwal infor-
mation yang
digunakan untuk mengelola proyek. Stakeholder yang tepat harus diberitahu
sesuai kebutuhan. Jadwal update mungkin atau mungkin tidak memerlukan
penyesuaian aspek-aspek lain dari rencana proyek.
Revisi
adalah kategori khusus update jadwal. Revisi adalah perubahan
jadwal mulai
dan selesai tanggal dalam jadwal proyek disetujui. ini
Perubahan
umumnya dimasukkan dalam menanggapi perubahan lingkup atau perubahan
perkiraan.
Dalam beberapa kasus, penundaan jadwal mungkin begitu parah sehingga rebaselining
adalah
dibutuhkan
untuk menyediakan data yang realistis untuk mengukur kinerja. Namun, perawatan
harus
diambil
sebelum rebaselining, sebagai data sejarah akan hilang untuk jadwal proyek.
Rebaselining
seharusnya hanya digunakan sebagai pilihan terakhir dalam mengendalikan jadwal;
baru
jadwal
target harus menjadi modus normal revisi jadwal.
2. Tindakan
korektif. Tindakan korektif adalah segala sesuatu dilakukan untuk membawa masa
depan yang diharapkan
menjadwalkan
kinerja sejalan dengan rencana proyek. Tindakan korektif di daerah
manajemen
waktu sering melibatkan mempercepat: tindakan-tindakan khusus diambil untuk
memastikan
penyelesaian
kegiatan tepat waktu atau dengan penundaan sesedikit mungkin. perbaikan
Tindakan
sering memerlukan akar-penyebab analisis untuk mengidentifikasi penyebab dari
variasi, dan pemulihan jadwal dapat direncanakan dan dilaksanakan untuk
kegiatan digambarkan
kemudian
dalam jadwal dan tidak perlu hanya menangani kegiatan menyebabkan penyimpangan.
3.Lessons
belajar. Penyebab varians, alasan di balik korektif
tindakan
yang dipilih, dan jenis-jenis pelajaran dari kontrol jadwal harus
didokumentasikan,
sehingga mereka menjadi bagian dari database historis untuk kedua ini
proyek dan
proyek-proyek lain dari organisasi yang melakukan.
